将个性细胞注入员工培训

  员工培训作为企业文化建设的一部分,关系到企业文化是否为广大员工迅速认知认同和员工技能的**。企业管理专家、企业未来管理思想创立者邓正红先生认为,企业文化生命力在于代表企业特有的个性,企业培训工作要在员工中产生吸引力和影响力,同样也离不开培训工作自身的个性魅力。纵观跨国公司的员工培训红红火火,无不体现了其特有的个性培训。反观中国企业培训,市场大但缺乏生命力,缺乏吸引力,其关键原因是缺乏个性特点。有人曾归纳当今中国企业培训存在十大缺陷:企业培训组织者的非专业化,领导自己不亲自做培训,“外教”主导下的教学失控,教书而不育人,追求通行的“普遍真理”而远离企业的“具体实践”,以时尚培训,培训的“统一供给”不符合员工的“差异需求”,单一教师主体与培训对象的被动地位,企业培训评估少有章法,培训的励意义不足。尽管这些归纳还存在一定的偏颇,但将个性细胞注入员工培训已成国内企业培训的当务之急。西门子公司针对新员工设计了一个“导入计划”,以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产,时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训,不断地调整自己的心态和工作状态,以*快的速度适应工作。培训期同时也是试用期,公司可以随时解雇不称职的员工。除了对新员工的必要培训外,西门子为每一个员工都提供了**的培训和个人发展机会。西门子员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司*宝贵的资源,也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展,使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育,西门子公司于1997年10月在成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域,旨在提高公司中层管理人员的管理能力,加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目,为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上,每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向,有志于在新岗位上锻炼的员工,都可以根据自己的情况决定该参加哪种培训,真正做到了心中有数。首先是入职培训。新员工加入保洁公司后,会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解该公司的旨、企业文化、政策以及公司各部门的职能和运作方式。其次是技能和商业知识培训。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助员工成为合格的人才。保洁公司独创了“P&G学院”,通过公司高层经理讲授课程,来确保公司在全球范围内的管理人员都能参加学习,并了解他们所需要的管理策略和技术。第三是语言培训。英语是保洁公司的工作语言,公司在员工的不同发展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘请国际****的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还会参加集中的短期英语岗前培训。第四是专业技术的在职培训。从新员工进入公司开始,公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起,*终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。第五是海外培训及委任。保洁公司会根据工作需要,选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和等地的P&G分支机构进行培训和工作,使他们拥有在不同国家和地区工作的经验从而得到更全面的发展。英国*大的私营企业维珍集团旗下有近200家公司。维珍集团董事长兼总裁理查德?布兰森说:“如果你的员工很快乐,每天面带微笑,以工作为乐,他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你的企业打交道。因此我会花很大力气去激励员工,每个月我都要亲自写信给他们。谁有什么想法也都可以直接打电话或写信告诉我,取得我的认可。”布兰森把在与英国航空公司的案中所获得的61万英镑赔偿金全部拿出与当时所有的维珍员工平均分配,每一位维珍员工都得到了被称为“英国航空公司津贴”的166英镑。这件事情带给所有员工的信息是:他们一起赢得了一次巨大的胜利。Sony进入中国后在短短的三年时间内,由一个城市迅速扩展到全中国,现在已分别在20多个城市设立了分公司或办事处,其产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内,Sony公司依靠的就是强有力的培训方式,使众多中方职员迅速成长起来,担负起大部分地区负责人的要职,成为公司经营管理的中坚力量。Sony一再强调的是“走在前面”的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受“角色”课程的专项培训,使新员工从一名“超级销售员”向“职业经理人”过渡。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们作相关业务指导,使其全面提高作为一名“指挥员”所应具备的各项素质。为了便于各地业务经验的交流,以及提高职员的综合业务水平,Sony为此建立了有效的流动机制,通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换,好的工作经验被推广到其它城市,使一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。与许多新业务的开展一样,远在新的分公司或办事处成立半年之前,公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作。通过岗位的调动或是临时性派往相关地区工作,使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任。同时,人事部门制定出相应的培训计划使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。这种“走在前面”的培训不仅对企业来说是必要的,对中方职员的个人发展也提供了很好的基础。英特尔有专门的新员工培训计划,比如上班**天会有公司常识的培训、在什么地方可以找到所需要的东西,等等,然后由经理分给新员工一个“伙伴”,新员工不方便问经理的随时都可以问他,这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划,**周,第二周,**个月,第二个月新员工分别需要做到什么程度,可能需要什么样的支持,都可以照着这个去做,公司也会随时追踪。新员工在3到9个月之间,会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外,公司会有意安排许多一对一的会议,让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流,尤其是和高层经理的面谈,给了新员工直接表现自己的机会。宜家(IKEA)界五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家不喜欢把人放在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课,“服务行业本身不适合这种方式的培训,因为涉及到产品和顾客,你总不能把产品拆了,把各式各样的顾客拉到这里来做示范吧?”因此,宜家的培训是在员工之间,尤其是在新老员工之间,进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教。宜家的培训规划有很多种,就英语来说,宜家一方面会聘请外教,另一方面也会送员工去语言培训中心学习。宜家认为,更实用也更便利的是公司内部的,宜家是一家跨国公司,工作语言是英语,而在和客户打交道的时候,也会经常碰到客户讲英语的情况,在这种现实场景中学习语言可谓得天独厚。宜家还有一个特别之处,就是它的“外援”——来自总部的员工,分布在宜家的各个方面,并不都是管理人员,这样做的目的是希望把宜家的企业文化渗透到每一个细胞当中,而不只局限于“头脑”部分。

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